Phong cách lãnh đạo huấn luyện: Bí quyết quản trị bền vững

Phong cách lãnh đạo huấn luyện là gì?

Phong cách lãnh đạo huấn luyện (coaching leadership style) là cách quản lý hướng tới sự hợp tác, hỗ trợ và hướng dẫn. Các nhà lãnh đạo theo phong cách này tập trung vào việc phát huy năng lực làm chủ của đội nhóm – thay vì tự mình ra quyết định trong mọi chuyện. Họ dành phần lớn thời gian và nguồn lực đầu tư phát triển cho các thành viên trong nhóm – nhờ đó góp phần cải thiện hiệu suất của từng cá nhân cũng như tổ chức nói chung.

Lãnh đạo huấn luyện (coaching) là một trong “hằng hà sa số” các phong cách lãnh đạo đã và đang được áp dụng hiện nay – bao gồm lãnh đạo phục vụ (servant leadership), lãnh đạo dân chủ (democratic leadership), lãnh đạo chiến lược (strategic leadership), lãnh đạo tình huống (situational leadership), v.v… Về tổng quan, phong cách này được đặc trưng bởi những đặc điểm chính sau:

Hướng tới phát triển chuyên môn. Giống như huấn luyện viên cần phát triển cầu thủ của họ, đối với mô hình lãnh đạo huấn luyện, nhà quản lý cũng đặt trọng tâm lớn của công việc vào hoạt động phát triển con người.
Định hướng mục tiêu. Trong phong cách lãnh đạo huấn luyện, nhà lãnh đạo đóng vai trò giúp đỡ cấp dưới xác định và đạt được các mục tiêu ngắn và dài hạn – cả ở cấp độ cá nhân cũng như đội nhóm.
Hướng tới tương lai. Các huấn luyện viên thể thao chuyên nghiệp biết rằng họ không thể thay đổi đội bóng chỉ sau một đêm. Thay đổi cần có thời gian – do đó, cần đầu tư vào chiến lược và hướng tới sự phát triển trong dài hạn. Tương tự, với kiểu lãnh đạo huấn luyện, nhà quản lý luôn hướng tới kết quả lâu dài trong tương lai
Góp ý. Theo mô hình này, nhà lãnh đạo cần liên tục đưa ra phản hồi mang tính xây dựng (constructive feedback) – cũng như luôn cởi mở và sẵn sàng lắng nghe lời phê bình và góp ý của người khác về phong cách quản lý của bản thân.
Phát huy tinh thần làm chủ. Một người quản lý kiêm coach sẽ đặt câu hỏi – thay vì đưa ra câu trả lời, hỗ trợ nhân viên – thay vì phán xét họ, tạo điều kiện cho họ phát triển và tối ưu hóa hiệu suất – thay vì ra lệnh cho họ phải làm cụ thể những gì.
v.v…

So sánh lãnh đạo huấn luyện với các phong cách quản lý khác

Như đã đề cập phía trên, có rất nhiều phong cách lãnh đạo – với những khác biệt nhất định trong cách tiếp cận:

Lãnh đạo giao dịch (Transactional leadership style). Với phong cách này, nhà lãnh đạo nhìn mọi vấn đề qua lăng kính thuần “hoặc đen, hoặc trắng”. Họ có những quy tắc nghiêm ngặt về cách thức hoàn thành công việc – cũng như phần thưởng/ hậu quả cụ thể, ngay cả khi nhân viên có lý do chính đáng để không đạt được như kỳ vọng.
Lãnh đạo độc đoán/ chuyên quyền (Autocratic leadership style). Với mô hình này, tất cả quyền lực nằm trong tay một người duy nhất – nhà lãnh đạo. Người quản lý tự đưa ra quyết định, cũng như ấn định cách thức và thời điểm hoàn thành công việc. Nhân viên không được có bất kỳ ý kiến đóng góp nào về vai trò của họ trong nhóm – hay về sự phát triển nghề nghiệp của họ.
Lãnh đạo Laissez-faire. Ngược lại với cách tiếp cận chuyên quyền, ở đây, trách nhiệm và quyền lực lại đổ dồn lên vai nhân viên. Nhà lãnh đạo cho phép nhân viên tự chủ ra quyết định, lựa chọn cách thức và thời điểm hoàn thành công việc. Tuy nhìn bề ngoài có vẻ giống với phong cách lãnh đạo huấn luyện – ở việc nhà lãnh đạo tin tưởng nhân viên, song với Laissez-faire, không có mối quan hệ gắn kết thực sự giữa cấp trên và cấp dưới.
Lãnh đạo chuyển đổi (Transformational leadership style). Mục tiêu của nhà quản lý theo phong cách này là chuyển đổi cách thức hoạt động của tổ chức – với trọng tâm là truyền cảm hứng cho đội nhóm nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu công việc. Khác với lãnh đạo huấn luyện, lãnh đạo chuyển đổi ít tập trung vào sự phát triển cá nhân – mà chủ yếu quan tâm đến các hoạt động ở cấp độ tổ chức.

Khi lựa chọn phong cách lãnh đạo, cần tính đến các yếu tố như: môi trường làm việc, năng lực – tâm lý nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân viên, v.v…

Nhà lãnh đạo ở cương vị coach

Có những điểm khác biệt cơ bản giữa phương pháp quản lý truyền thống kiểu “chủ-tớ” và phong cách lãnh đạo huấn luyện nhân viên. Với lối quản lý truyền thống, nhà lãnh đạo có xu hướng hoàn thành công việc thông qua chỉ đạo và ra lệnh – thì ngược lại, trọng tâm của lãnh đạo huấn luyện là đặt câu hỏi, lắng nghe tốt và đưa ra phản hồi mang tính xây dựng.

Coaching là một mối quan hệ hợp tác – tập trung vào việc đạt được mục tiêu và phát triển những năng lực cần thiết để thành công trong công việc hiện tại và tương lai. Trong môi trường kinh doanh, coach không chỉ giúp dẫn dắt đội nhóm đạt được mục tiêu – mà còn xây dựng kế hoạch giúp mọi người cải thiện hiệu suất và phát triển bộ kỹ năng cá nhân

Ưu – Nhược điểm của phong cách lãnh đạo huấn luyện

Ưu điểm

Khuyến khích giao tiếp và hợp tác hai chiều.
Xâu dựng mối quan hệ, niềm tin giữa các nhà lãnh đạo và đội nhóm/cá nhân.
Trao đổi thông tin phản hồi mang tính xây dựng.
Tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp.
Tập trung vào việc hỗ trợ, không phán xét.
Tạo cơ hội phát triển và nuôi dưỡng tư duy sáng tạo.
Thúc đẩy sự phát triển lâu dài.
Xây dựng một môi trường làm việc hợp tác, gắn kết và hỗ trợ.

Nhược điểm

Tốn nhiều thời gian và nguồn lực.
Không phải lúc nào cũng dẫn đến kết quả nhanh và hiệu quả nhất (nói cách khác, phong cách này tập trung nhiều hơn vào kết quả dài hạn so với ngắn hạn).
Khó khăn trong việc áp dụng với các môi trường áp lực cao.

Vì sao nhà quản trị nên chọn phong cách lãnh đạo huấn luyện?

Trước đây, hầu hết mọi người đều bắt đầu sự nghiệp thành công bằng cách phát triển chuyên môn trong lĩnh vực kỹ thuật, chức năng hoặc nghề nghiệp. Làm tốt công việc của mình. Nếu có thể chứng minh bản thân theo cách đó, bạn sẽ thăng tiến và vươn lên vị trí quản lý con người – nhiệm vụ của bạn bây giờ là đảm bảo rằng cấp dưới của mình cũng lặp lại tương tự như vậy.

Trước đây, người quản lý luôn là người biết cần phải làm gì – bạn chỉ dẫn cho nhân viên cách thực hiện công việc, sau đó đánh giá hiệu suất của họ. Chỉ huy và kiểm soát là phong cách lãnh đạo phổ biến – với mục tiêu là giúp nhân viên hiểu cách thức hoạt động của doanh nghiệp và có thể “tái lập” lại những thành công trước đó.

Ngày nay, phong cách quản lý đó không còn phát huy tác dụng nữa. Sự thay đổi nhanh chóng, liên tục đã trở thành tiêu chuẩn chung – “thành công hôm qua chưa thắc sẽ thành sự hôm nay”. Giờ đây, nhà quản lý không còn (và không thể) có câu trả lời cho mọi vấn đề. Trước thực tế mới này, các doanh nghiệp đang dần từ bỏ phương thức ra lệnh và kiểm soát truyền thống – để hướng tới một mô hình mà trong đó, nhà quản lý dành thời gian hỗ trợ và hướng dẫn (thay vì chỉ đạo), và nhân viên học cách thích ứng với môi trường biến động liên tục. Như Harvard Business Review đã đúc kết:

Vai trò của người quản lý thời đại mới đang dần trở thành vai trò của một huấn luyện viên (coach).

5 yếu tố mang lại thành công cho phong cách lãnh đạo huấn luyện

Giống như những vận động viên vĩ đại luôn tìm kiếm những người thầy giỏi – thì tương tự như vậy, các nhân viên tài năng luôn muốn làm việc cho những nhà lãnh đạo biết coaching để họ phát huy hết tiềm năng, sẵn sàng đảm đương vai trò quản trị trong tương lai. Câu hỏi đặt ra là: Điều gì cấu thành một nhà lãnh đạo huấn luyện thực sự?

Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta sẽ sử dụng từ viết tắt COACH để mô tả cách các nhà lãnh đạo ngày nay nên làm việc với mọi người. Là một nhà lãnh đạo huấn luyện, bạn cần biết Quan tâm (Care) mọi người, Sắp xếp (Organize) họ vào vị trí phù hợp nhất, Thống nhất (Align) họ với mục tiêu – giá trị của tổ chức, Thử thách (Challenge) họ phát huy hết tiềm năng và Giúp đỡ (Help) họ đạt được mục tiêu của mình.

Care – Quan tâm

Ngày nay, phần lớn người lao động sẽ không cống hiến hết mình – cả về phương diện trí óc, thể lý và tinh thần – cho đến khi họ tin rằng lãnh đạo thực sự quan tâm đến họ. Họ tìm kiếm mối liên hệ cá nhân với lãnh đạo – trước khi dành trọn vẹn tâm huyết cho công việc. Thực trạng này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải sẵn sàng tiếp cận, cởi mở và có chiều sâu hơn – một điều mà trước đầy gần như là “cấm kỵ”.

Thực tế, nhiều nhà lãnh đạo thuộc thế hệ trước có xu hướng không muốn cởi mở với nhân viên – và chủ yếu chỉ muốn giới hạn tương tác với cấp dưới trực tiếp (direct report). Đây không còn là một lựa chọn khôn ngoan nữa, vì người lao động ngày nay mong muốn một sự kết nối chân thực từ cấp quản lý. Họ có thể nhanh chóng phát hiện ra sự giả tạo và không còn mong muốn cống hiến. Do đó, ngay từ đầu, nhà lãnh đạo huấn luyện cần phải chứng minh rằng họ thực sự quan tâm đến đội nhóm, không chỉ về hiệu suất chung – mà còn về phương cách để các thành viên trong nhóm có thể phát triển sự nghiệp của họ.

Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ sẽ lan tỏa sự hài lòng đó đến khách hàng. Trong kinh doanh dịch vụ, khách hàng có thể nhận thấy rất nhanh liệu bạn có đang thực sự quan tâm đến họ hay không.

Marilyn Carlson Nelson – CEO của Carlson Companies

Organize – Sắp xếp

Yếu tố quan trọng thứ hai khi thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện – đó là nắm bắt được điểm mạnh và yếu của các thành viên trong nhóm, động lực làm việc và mong muốn của họ. Dựa trên thông tin này, người lãnh đạo cần sắp xếp công việc sao cho phát huy được sở trường – cũng như mang lại động lực cho cấp dưới. Khi mọi người được làm việc ở vị trí tốt nhất, họ sẽ được truyền cảm hứng, tràn đầy năng lượng, thỏa mãn và “thổi bùng” đam mê để vươn tới thành công trong công việc.

Việc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tập trung vào điểm tốt nhất đòi hỏi cấp quản lý phải làm việc trực tiếp với các thành viên trong đội nhóm – chứ không phải chỉ ở yên trong văn phòng. Quan trọng hơn nữa, nhà lãnh đạo huấn luyện cần “đi thực địa”, quan sát nhân viên tương tác với khách hàng – để có thể hiểu rõ thế mạnh từng người, làm sao để kết nối điểm mạnh đó với nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

Những tương tác trực tiếp này là vô cùng quan trọng – nhưng thậm chí sẽ còn tốt hơn nữa nếu được kết hợp với việc thu thập dữ liệu theo thời gian thực, thông qua khảo sát nội bộ. Kết quả khảo sát sẽ giúp “chứng thực” lại những gì người lãnh đạo nhìn thấy trong các tương tác hàng ngày – từ đó đưa ra biện pháp xây dựng một đội nhóm được trao quyền, tổ chức tốt, nơi mọi người đều có điều kiện phát huy thế mạnh của mình.

Align – Thống nhất

Trong tất cả các yêu cầu của phong cách lãnh đạo huấn luyện, việc sắp xếp nhân viên phù hợp với mục đích và giá trị của công ty là thách thức lớn nhất. Trong nhiều doanh nghiệp lớn, nhân sự thường gặp khó khăn trong việc “kết nối” mục đích cá nhân với định hướng của tổ chức.

Đối với nhiều người lao động, các mục tiêu chung của doanh nghiệp nhìn chung quá “cao cả” và “tham vọng”, không liên quan gì đến nhiệm vụ hàng ngày của họ. Ở cương vị lãnh đạo, trách nhiệm của bạn là cụ thể hóa những tuyên bố đó vào công việc hằng ngày, làm rõ mục đích và giá trị của công ty – cho thấy chúng liên quan thế nào đến công việc của từng người.

Nếu nhân viên của bạn làm việc chỉ vì tiền lương, họ sẽ không cố gắng hết sức – nhưng nếu họ tin vào một mục đích vượt lên trên lợi nhuận, họ sẽ cống hiến tất cả những gì bản thân có.

Jim Whitehurst, cựu Giám đốc Điều hành Red Hat

Challenge – Thử thách

Giống như các vận động viên giỏi luôn tìm kiếm các huấn luyện viên giúp họ khai phá tiềm năng của mình, người lao động trẻ ngày nay cũng y như vậy vậy. Họ không tìm kiếm những nhà lãnh đạo sẽ giúp họ vượt qua khó khăn một cách dễ dàng hơn; ngược lại, họ muốn bản thân được thử thách và phát triển. Mong muốn của họ từ cấp quản lý là phản hồi trung thực và mang tính xây dựng, được thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất cao, với những mục tiêu có thể đo lường, giúp họ theo dõi tiến độ và lập kế hoạch hành động để đạt được kết quả mong đợi.

Nhà lãnh đạo theo phong cách huấn luyện phải luôn linh hoạt, động viên cấp dưới bước ra khỏi vùng an toàn trên con đường phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Khi làm như vậy, họ không chỉ trở thành những nhân viên tốt hơn – mà còn được chuẩn bị nền tảng trở thành đội ngũ lãnh đạo triển vọng trong tương lai.

Help – Giúp đỡ

Dưới mô hình quản lý chỉ huy và kiểm soát truyền thống, các giám đốc điều hành đóng vai trò xây dựng chiến lược, cấu trúc và quy trình – sau đó ủy thác công việc cho cấp dưới thực hiện. Sau đó, họ xem xét kết quả và đánh giá dựa trên số liệu. Ngày nay, cách tiếp cận đó không còn hiệu quả nữa – lãnh đạo không còn là người giám sát, nhưng trở thành những đồng nghiệp thực sự của người lao động.

Một nhà lãnh đạo huấn luyện là người đích thân kết nối với nhân viên tại nơi làm việc, giúp họ tư duy khi đứng trước nhiều lựa chọn, cùng họ giải quyết các vấn đề khó khăn. Khi mọi việc suôn sẻ, họ tổ chức “trao thưởng” và ghi nhận thành tích của mọi người – cả về vật chất lẫn tinh thần.

Đọc thêm: Lãnh đạo là gì? Khác gì so với quản lý

Lãnh đạo huấn luyện – Hướng đi của nhà quản trị thời đại mới

Trong thế giới hậu đại dịch hiện nay, tất cả chúng ta đều đang phải vượt qua những “dư chấn” của cơn khủng hoảng – để thích nghi với trạng thái bình thường mới. Bất kể hoàn cảnh của bạn là gì, cần hiểu rằng: mọi thứ sẽ không còn như trước. Công việc không còn là mối quan tâm duy nhất tại công sở – giờ đây, hơn bao giờ hết, cân bằng công việc – cuộc sống là điều mà mọi người lao động đều quan tâm.

Trong phần lớn trường hợp, nhân viên nghỉ việc không phải vì công ty. Họ ra đi vì thất vọng với đội ngũ lãnh đạo – khiến họ cảm thấy trì trệ trong sự nghiệp và không tìm thấy bất kỳ cơ hội phát triển nào. Hơn bao giờ hết, cấp quản lý cần nghiêm túc cân nhắc thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện – để có thể xây dựng mối quan hệ gắn kết theo cả hai chiều, nuôi dưỡng niềm tin và lòng trung thành, giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ cống hiến hết mình.

Nếu như các phong cách quản lý khác ít tập trung vào sự phát triển của nhân viên – thì ngược lại, lãnh đạo huấn luyện đặt trọng tâm vào các hoạt động như phản hồi 360 độ, giao tiếp và giúp đỡ mọi người phát triển chính mình. Cũng giống như trong một đội tuyển thể thao, người huấn luyện cần đảm bảo mọi thành viên ngày càng trở nên giỏi hơn – như vậy mới đảm bảo được chiến thắng chung cuộc.

Nhưng không phải ai cũng có năng khiếu thiên bẩm về coaching. Vậy ai sẽ huấn luyện họ? Thông thường, các trưởng phòng và giám đốc nhân sự sẽ đóng vai trò coaching cho các cấp quản lý, giúp họ thực hiện tốt nhiệm vụ lãnh đạo, đưa ra góp ý về điểm mạnh – yếu trong tính cách của từng người. Một trong những năng lực quản trị quan trọng nhất là kỹ năng làm việc với con người, thấu cảm và giao tiếp với nhân viên. Các nhà lãnh đạo nhân sự phải có khả năng coaching đội ngũ quản lý, giúp họ xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh cho tất cả mọi người.

Đọc thêm: Vì sao cần coaching lãnh đạo?

Vai trò của nhà lãnh đạo huấn luyện

Để thực sự thành công khi thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện, bạn nên suy nghĩ về những gì nhân viên cần – và mong đợi – từ mình. Nhân viên của bạn cần, trước hết, đó là sự cởi mở và tin tưởng từ người lãnh đạo. Trừ khi họ tin rằng họ có thể giao tiếp với quản lý khi họ đang gặp khó khăn và cần hỗ trợ – nếu không, mối quan hệ coaching sẽ nhanh chóng biến thành một “trận chiến” khó khăn.

Mối quan hệ coaching cần đến sự mở lòng và trung thực từ cả hai chiều. Làm thế nào để nhà quản lý có thể cởi mở và trung thực với nhân viên? Và làm thế nào để đảm bảo sự cân bằng – rằng bạn vẫn được đánh giá là một nhà lãnh đạo đáng tin cậy và hiểu biết?

Ngoài ra, nhân viên của bạn sẽ nhiệt huyết hơn với công việc – khi họ biết bạn thực sự đầu tư vào sự phát triển của họ, sẵn sàng trao đổi với họ về các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu của bạn khi muốn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn là gì? Bạn cần gì ở chính mình?

Hãy hình thành cho bản thân thói quen tích cực, thường xuyên công nhận thành tích và nỗ lực của nhân viên. Đôi khi, công việc quá bận rộn có thể khiến bạn không có thời gian để công nhận thành công của một dự án – trước khi chuyển sang dự án tiếp theo. Tuy nhiên, việc mỗi ngày công nhận những gì nhân viên của bạn đang làm đúng – để họ cảm thấy được trao quyền và tiếp thêm năng lượng phát triển – sẽ giúp ích rất nhiều trong việc xây dựng mối quan hệ tích cực tại công sở.

Đọc thêm: 7 nguyên tắc coaching – Biến “không thể” thành “có thể”

Chuyển đổi sang phong cách lãnh đạo huấn luyện – “Nói dễ hơn làm”

Đối với những nhà lãnh đạo đã quen giải quyết vấn đề bằng cách trực tiếp chỉ ra cho mọi người biết phải làm gì, lãnh đạo huấn luyện thường được đánh giá là quá “mềm mỏng” – khiến họ không thoải mái về mặt tâm lý, vì nó tước đi công cụ quản lý quen thuộc nhất của họ: quyền lực. Do đó, họ có xu hướng phản đối coaching – với những lý do đại loại như:

“Tôi quá bận.”
“Đây không phải là cách tốt nhất để sử dụng quỹ thời gian của tôi.”
“Những người mà tôi quản lý không thể huấn luyện được.”
v.v…

Trong một nghiên cứu kinh điển về phong cách lãnh đạo của Daniel Goleman – xuất bản năm 2000, phong cách lãnh đạo huấn luyện được đánh giá là hướng quản lý ít được yêu thích nhất – với lý do được phần lớn người trả lời đưa ra là họ không có thời gian từ từ hướng dẫn và giúp đỡ mọi người phát triển.

Phát triển kỹ năng coaching là thử thách vô cùng khó khăn – ngay cả với những nhà quản lý có năng lực và thiện chí nhất. Trong các khóa đào tạo lãnh đạo của mình, chuyên gia Herminia Ibarra từng yêu cầu các giám đốc điều hành thực nghiệm đóng vai một người quản lý đứng trước hai lựa chọn – hoặc sa thải, hoặc coaching cho một cấp dưới trực tiếp không đạt yêu cầu về hiệu suất. Dù người nhân viên đã phạm sai lầm trong công việc, nhưng nhà quản lý cũng góp phần không nhỏ vào đó, khi họ liên tục phớt lờ và tìm cách quản lý vi mô họ.

Đứng trước tình huống này, 90% giám đốc điều hành tuyên bố họ muốn giúp đỡ cấp dưới trực tiếp của mình. Nhưng khi được yêu cầu nhập vai vào một cuộc đối thoại huấn luyện, họ đã không đạt được kết quả như mong đợi. Dù biết mình phải “hỏi và lắng nghe”, không được “hướng dẫn và thuyết phục”, nhưng phản xạ không đến với họ một cách tự nhiên.

Nguyên nhân bởi vì trong sâu thẳm chính mình, họ đã quyết định phải xử lý vấn đề theo hướng thế nào, ngay cả trước khi bắt đầu nói chuyện với nhân viên.

Vì vậy, nỗ lực của họ thường chỉ dừng lại ở việc cố gắng đạt được thỏa thuận về những gì họ đã quyết định. Đó không phải là coaching thực sự – và chẳng có gì ngạc nhiên khi không có gì diễn ra tốt đẹp cả.

Những cuộc đối thoại thường diễn ra theo mô típ sau – giám đốc điều hành bắt đầu bằng một câu hỏi mở, chẳng hạn như “Bạn nghĩ mọi thứ đang diễn ra như thế nào?”. Câu hỏi này luôn dẫn đến một câu trả lời rất khác với những gì họ mong đợi. Vì vậy, họ định dạng lại câu hỏi, nhưng điều này cũng không gợi lên câu trả lời mong muốn.

Với một chút thất vọng, họ bắt đầu hỏi những câu dẫn dắt, chẳng hạn như “Bạn có nghĩ rằng với phong cách hiện tại của mình, bạn sẽ phù hợp hơn với một vai trò khác không?”. Điều này làm cho đối phương thu mình về thế phòng thủ, khiến việc đưa ra câu trả lời như mong đợi càng khó khăn hơn.

Cuối cùng, khi cảm thấy rằng cuộc đối thoại chẳng đi đến đâu, các giám đốc điều hành chuyển sang chế độ “hướng dẫn” để đưa ra kết luận. Thế là, không ai học được điều gì cả.

Bạn nghe có thấy quen không? Loại “huấn luyện” này quá phổ biến trên thực tế – và nó đang nó kìm hãm rất nhiều tổ chức trong nỗ lực xây dựng một nền văn hóa học hỏi. May mắn thay, với các công cụ và sự hỗ trợ phù hợp, phương pháp hợp lý, thực hành và phản hồi thực tế, chúng ta hoàn toàn có thể trở thành những chuyên gia coach thực thụ.

Đọc thêm: Bí quyết coaching nhân viên

4 hướng tiếp cận khi thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện

Để nhà quản lý có thể hiểu hơn về bản chất của coaching – cũng như bí quyết thực hành trong môi trường doanh nghiệp, chúng ta hãy cùng nhìn vào bảng sau đây.

Phong cách coaching

	Năng lượng giải phóng ít hơn	Năng lượng giải phóng nhiều hơn
Thông tin đưa vào nhiều hơn	1. Chỉ đạo	4. Tình huống
Thông tin đưa vào ít hơn	2. Trao quyền	3. Không chỉ đạo

Ở phía trên bên trái, trong góc phần tư 1, là phong cách Chỉ đạo, chủ yếu thông qua “hướng dẫn”. Mentoring rơi vào thể loại này: Một người quản lý với nhiều năm kiến thức chia sẻ với một thành viên cấp dưới trong nhóm, trong khi người đó lắng nghe cẩn thận, hy vọng tiếp thu được càng nhiều kiến thức càng tốt. Cách tiếp cận này có một số ưu điểm, song cũng không ít nhược điểm. Bởi vì người quản lý đã chỉ rõ phải làm gì và làm như thế nào, phương pháp này giải phóng rất ít năng lượng cho coachee; thậm chí, nó còn có thể làm giảm mức năng lượng và động lực của họ. Trên hết, phong cách Chỉ đạo giả định rằng coach biết những điều mà coachee không biết – giả định này không phải lúc nào cũng đúng, đặc biệt trong môi trường làm việc phức tạp và thay đổi liên tục hiện nay. Ngoài ra, vì nhà lãnh đạo tiếp tục đóng vai trò giải quyết vấn đề, nên nó không thực sự góp phần xây dựng năng lực tổ chức.

Tuy nhiên, coaching không phải khi nào cũng là giải pháp tối ưu nhất. Sẽ có những lúc tất cả các thành viên trong nhóm đang làm việc hiệu quả – và hướng quản lý đúng đắn là để họ được tự chủ. Cách tiếp cận này, gọi là Trao quyền, nằm ở góc phần tư thứ 2.

Ở dưới cùng bên phải, trong góc phần tư 3, là Huấn luyện không chỉ đạo – thực hiện dựa trên nền tảng lắng nghe, đặt câu hỏi và không phán xét. Các nhà quản lý áp dụng phong cách này nhằm phát huy sự khôn ngoan, hiểu biết và tính sáng tạo từ cấp dưới, giúp họ học cách giải quyết vấn đề và tự mình đương đầu với khó khăn. Cách tiếp cận này mang lại nhiều năng lượng cho coachee, nhưng gây khó khăn với hầu hết các nhà quản lý, những người có xu hướng cảm thấy thoải mái hơn khi ở chế độ “chỉ đạo”.

Ở trên cùng bên phải, trong góc phần tư 4, là Huấn luyện theo tình huống, cũng là hướng tiếp cận lý tưởng nhất. Tất cả các nhà quản lý nên học cách trở thành chuyên gia coaching theo tình huống – cân bằng tốt giữa phong cách chỉ đạo và không chỉ đạo tùy theo nhu cầu cụ thể của thời điểm.

Đọc thêm: Coaching vs Mentoring – Khác nhau thế nào?

Đưa phong cách lãnh đạo huấn luyện nhân viên lên tầm tổ chức

Coaching là một phẩm chất quan trọng của nhà quản trị – nhưng để chuyển đổi doanh nghiệp thành một tổ chức học hỏi thực sự, cần phải làm nhiều hơn là đơn thuần hướng dẫn về cách coaching cho ban lãnh đạo. Việc chuyển đổi và xây dựng văn hóa coaching trong doanh nghiệp đòi hỏi phải thực hiện theo các bước sau.

Làm rõ lý do

Mọi nhà quản lý đều bận rộn. Nếu nhận thức của họ về coaching chỉ đơn giản là xu hướng mới do bộ phận nhân sự đưa xuống, thì họ sẽ tỏ ra thờ ơ và tuân thủ ở mức tối thiểu. Nếu muốn họ coi coaching không chỉ là một kỹ năng cá nhân – mà thực sự là nguồn sức mạnh tiềm năng, bạn cần phải làm rõ giá trị của huấn luyện đối với thành công của doanh nghiệp và chính họ.

Một lý do tốt sẽ phải kết nối coaching với các nhiệm vụ quan trọng của tổ chức. Hãy xem xét ví dụ sau đây về công ty luật quốc tế Allen & Overy. David Morley – khi đó là đối tác cấp cao – quyết định coi coaching là một phần quan trọng trong văn hóa lãnh đạo của công ty. Ông bắt đầu nói chuyện với các đồng sự về tầm quan trọng của những cuộc đối thoại trong nội bộ công ty như sau:

Ở cương vị lãnh đạo, mỗi năm bạn có khoảng 100 cuộc đối thoại quan trọng – theo nghĩa là chúng sẽ thay đổi cuộc đời bạn hoặc của người bạn đang nói chuyện với. Chúng tôi muốn giúp bạn được trang bị các kỹ năng để tối đa hóa giá trị trong 100 cuộc hội thoại đó, để “mở khóa” các vấn đề ẩn giấu trước đây, khám phá các lựa chọn mới và tiết lộ những hiểu biết mới.

Làm rõ lý do cũng là cơ sở giúp mọi người nhìn thấy những lợi ích của coaching. Đó là điều đã xảy ra tại Berkeley Partnership. Theo Mark Fearn, một trong những người sáng lập công ty, các đối tác của Berkeley giờ đây có thể phản hồi tốt hơn khi khách hàng yêu cầu hỗ trợ về các vấn đề lớn, phức tạp, đôi khi không rõ ràng, thường vượt xa khỏi bản tóm tắt ban đầu. Nhờ vào các buổi coaching, họ đã trở nên tinh tế hơn trong việc nhận ra các tình huống mà họ không thể đưa ra câu trả lời; họ hiểu rằng trong những trường hợp như vậy, họ có thể mang lại nhiều giá trị hơn bằng cách chăm chú lắng nghe, đặt câu hỏi và hỗ trợ khách hàng tìm ra giải pháp tốt nhất.

Nêu ví dụ

Nếu muốn đồng nghiệp có thái độ hưởng ứng với coaching, trước tiên bạn cần phải cho họ thấy thông qua hành vi của chính mình.

Khi Satya Nadella, CEO của Microsoft, nắm quyền vào năm 2014, ông trở thành Giám đốc Điều hành thứ ba của công ty. Trong nhiệm kỳ 14 năm của người tiền nhiệm Steve Ballmer, doanh thu đã tăng gấp ba lần và lợi nhuận tăng gấp đôi; nhưng đến cuối khoảng thời gian này, công ty lại mất đà phát triển. Kiểm soát và đánh giá trở thành tư duy quản trị chung: nhà quản lý đánh giá cấp dưới trực tiếp dựa trên mức độ họ thành thạo kỹ năng và tạo ra những con số cho phép họ tái tạo thành công trong quá khứ.

Nền văn hóa này đã đóng góp đáng kể vào vị trí “thống trị” của Microsoft trong thị trường laptop. Nhưng khi dòng chảy trong lĩnh vực công nghệ rẽ nhánh sang điện thoại thông minh và điện toán đám mây, các phương thức quản lý cũ bắt đầu trở nên lỗi thời. Vào thời điểm Nadella tiếp quản công ty, tâm lý e ngại rủi ro và chính trị nội bộ đang cản trở sự hợp tác giữa các bộ phận – đội ngũ lãnh đạo cấp cao chống lại sự đổi mới, trong khi giá cổ phiếu của công ty bị chững lại. Công nghệ thay đổi nhanh đến mức các nhà quản lý không kịp thời cập nhật, nhưng họ vẫn tiếp tục truyền lại những kiến thức cũ – vì đó là những gì họ biết rõ và đã làm từ lâu.

Nadella nhanh chóng nhận ra rằng Microsoft cần phải chuyển đổi văn hóa. Để lấy lại động lực và khẳng định vị thế trên thị trường trong bối cảnh mới, công ty đã phải từ bỏ phong cách quản lý cố thủ – thay vào đó bằng tư duy cầu tiến (growth mindset), khuyến khích mọi người sẵn sàng học hỏi không ngừng và chấp nhận rủi ro. Như chính Nadella đã diễn đạt một cách khéo léo, các nhà lãnh đạo của công ty phải chuyển từ vị thế một chuyên gia thành một người “học trò”.

Nadella hiểu rằng quá trình này phải bắt đầu từ chính ông – vì vậy, ông bắt đầu thực hành các hành vi mà ông muốn các nhà quản lý của Microsoft áp dụng. Ông tập hợp ý kiến từ những người khác và lắng nghe thật sâu sắc những gì họ nói. Ông đặt những câu hỏi không mang tính định hướng, luôn cố gắng hỗ trợ hơn là phán xét. Ông khuyến khích mọi người cởi mở về những sai lầm của họ và học hỏi từ chúng.

Ông ấy luôn ở bên bạn. Bạn có thể cảm thấy – và nhìn thấy rõ điều đó. Không quan trọng bạn là giám đốc điều hành hay chỉ là nhân viên bán hàng; ông sẽ lắng nghe bạn với sự chăm chú như nhau.

Jean-Philippe Courtois, thành viên trong nhóm lãnh đạo Microsoft

Nêu gương là phương pháp rất hiệu quả để phổ biến phong cách lãnh đạo huấn luyện – khi đó, nhà lãnh đạo trở thành người dẫn dắt cuộc đối thoại, cũng như góp phần truyền cảm hứng và động lực cho mọi người liên quan. Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, khi mọi người băn khoăn về việc nên hành động như thế nào, họ sẽ có xu hướng bắt chước hành động của người khác – đặc biệt là những người có quyền lực và địa vị. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên, khi trong thời đại biến động này, nhân viên luôn tìm đến các nhà lãnh đạo để được định hướng. Nếu họ nhận thấy cấp quản lý đang nỗ lực thúc đẩy việc học hỏi và đối thoại, thì họ cũng sẽ làm tương tự như vậy.

Xây dựng năng lực trong tổ chức

Sau khi Nadella trở thành CEO của Microsoft, bầu không khí trong công ty đã thay đổi – hiệu quả làm việc tăng vọt. Nhưng Nadella không làm mọi thứ một mình. Với hơn 130.000 nhân viên, ông cần đến sự hỗ trợ của các thành viên ban lãnh đạo để có thể điều chỉnh triết lý cầu tiến phù hợp với từng phòng ban và chức năng cụ thể. Đối với Courtois – người gia nhập công ty năm 2016, nắm quyền kiểm soát hoạt động bán hàng, tiếp thị và hoạt động toàn cầu của Microsoft – điều đó có nghĩa là chuyển đổi từ văn hóa chỉ huy và kiểm soát sang văn hóa huấn luyện.

Courtois đã nghiên cứu kỹ lưỡng sự hồi sinh của Microsoft – và nhận ra rằng động lực của quá trình chuyển đổi này bắt nguồn từ việc Microsoft chuyển sang chiến lược ưu tiên đám mây. Nền kinh tế cơ bản của điện toán đám mây dựa trên tiền đề rằng: khách hàng sẽ chỉ trả tiền cho các tài nguyên họ sử dụng (ví dụ: thời gian sử dụng máy chủ, lượng băng thông dữ liệu đang được sử dụng). Với tốc độ tăng trưởng doanh thu phụ thuộc nhiều hơn vào việc sử dụng các dịch vụ của Microsoft, nhân sự công ty phải trở nên “lão luyện” trong tương tác với khách hàng – để có thể phát hiện và đáp ứng những nhu cầu tiềm ẩn của họ. Và với sự ra đời của các công cụ kỹ thuật số cung cấp dữ liệu theo thời gian thực, việc các nhà quản lý dành thời gian theo dõi và kiểm soát nhân viên không còn là lựa chọn hợp lý nữa.

Sau nỗ lực tái cấu trúc nhằm trang bị cho nhóm bán hàng của Microsoft các kỹ năng và kỹ thuật để đồng hành cùng khách hàng khi chuyển sang công nghệ đám mây, Courtois tiếp tục tổ chức hội thảo, giới thiệu công cụ và khóa học trực tuyến được thiết kế để giúp đội ngũ quản lý của công ty phát triển phong cách lãnh đạo huấn luyện.

Khi triển khai chuyển đổi toàn bộ tổ chức, thách thức lớn nhất của chúng tôi là tái tổ chức các nhà quản lý nhân sự. ‘Quản lý nhân sự‘ là một công việc khó khăn. Bạn không chỉ là người quản lý bán hàng, cố gắng đạt chỉ tiêu về hạn ngạch, lãnh thổ, khách hàng, đối tác và mục tiêu kinh doanh. Giờ đây, bạn là người có sứ mệnh chọn lọc, phát triển và thúc đẩy những năng lực tốt nhất của đội nhóm – đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Xóa bỏ mọi rào cản

Như ở nhiều doanh nghiệp khác, chu kỳ quản lý tại Microsoft được xác định bởi các buổi đánh giá kinh doanh hàng quý – bao gồm một cuộc họp thường niên diễn ra vào giữa tháng Giêng. Đây là một trong những biểu hiện điển hình nhất của văn hóa chỉ huy – kiểm soát truyền thống.

Theo thời gian, buổi đánh giá giữa năm đã biến đổi thành một loại “sân khấu công ty” – trong đó, đội ngũ C-suite sẽ “chất vấn” các quản lý cấp cao về tiến độ và kế hoạch của họ. Chính điều này đã dẫn tới tâm lý sợ hãi, “bởi vì họ cảm thấy như thể đang tham gia họp đó để bị phán xét. Hệ quả là họ tự cho rằng phải vẽ ra một bức tranh đẹp nhất có thể – mà không để lộ bất kỳ sai lầm hay thất bại nào.” Nhiều người lo lắng đến mức thậm chí bắt đầu chuẩn bị cho cuộc họp này trước cả kỳ nghỉ lễ tháng 12 – hơn một tháng chỉ cho một cuộc đánh giá nội bộ!

Trong quá trình chuyển đổi văn hóa công ty, Courtois đã khuyến khích đội nhóm từ bỏ thói quen đặt câu hỏi chất vấn – để chuyển sang cách tiếp cận hướng đến coaching, qua việc đặt các câu hỏi như:

“Bạn đang muốn đạt được điều gì?”
“Những chiến lược nào đang phát huy tác dụng?”
“Bạn có đang gặp vấn đề ở khâu nào không?”
“Chúng tôi có thể giúp bạn như thế nào?”
v.v…

Loại bỏ những thói quen đã ăn sâu vào tiềm thức là điều không hề đơn giản. Chỉ sau khi Courtois quyết định bỏ hoàn toàn việc đánh giá giữa năm – một rào cản đáng kể đối với sự thay đổi – thì mọi người mới hiểu được tầm quan trọng của những điều ông đang làm.

Đọc thêm: Team coaching – Phương pháp huấn luyện đội nhóm

Đào tạo lãnh đạo trở thành coach

Một thách thức lớn đối với nhiều tổ chức là làm thế nào để đào tạo đội ngũ quản lý trở thành chuyên gia coaching. Nhiều người không sở hữu những kỹ năng cần thiết – trong khi quá nhiều công ty đánh giá thấp giá trị của coaching khi đưa ra quyết định tuyển dụng. Việc phát triển năng lực này đòi hỏi phải thực hành thường xuyên, cũng như sự phản hồi và hướng dẫn từ một người có kinh nghiệm hơn.

Mặc dù có rất nhiều kỹ năng coaching, nhìn chung, các nhà lãnh đạo huấn luyện thành công đều sở hữu những đặc điểm chính sau:

Nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo huấn luyện – vai trò của người lãnh đạo trong tư cách một coach.
Giàu trí tuệ cảm xúc (EQ). Một coach giỏi là người có thể quản lý cảm xúc của chính họ, quan sát cảm xúc của người khác và phản ứng khéo léo để giảm bớt thái độ “phòng thủ” của đối phương, xây dựng mối quan hệ đối tác tin tưởng lẫn nhau.
Đánh giá cao sự trung thực. Một lãnh đạo huấn luyện có thể nói sự thật vào thẳng vấn đề, trong khi vẫn đảm bảo tính xây dựng.
Ý thức tác động của học tập đến thành công của doanh nghiệp. Lãnh đạo huấn luyện hiểu rằng, việc thúc đẩy một môi trường hỗ trợ học tập cá nhân sẽ mang đến những lối tư duy và hành xử mới – góp phần cải thiện hiệu suất và lợi nhuận của công ty.
Chủ động giao các công việc dài hạn. Thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện đòi hỏi bạn phải tìm cơ hội phát triển cho nhân viên – sắp xếp các công việc dài hạn để thúc đẩy sự phát triển của họ. Nhà lãnh đạo coaching biết phát huy mong muốn thay đổi của người khác, thúc đẩy họ hành động, cũng như loại bỏ những trở ngại ngăn cản họ vươn lên.
Quan tâm đến sự phát triển của nhân viên. Trong thể thao, các huấn luyện viên không đợi đến cuối mùa giải mới đưa ra phản hồi. Họ góp ý cho các tuyển thủ vào ngay lúc thi đấu – khi phản hồi có ý nghĩa nhất. Tương tự, lãnh đạo huấn luyện cần biết nắm bắt thời điểm “vàng” để coaching đạt hiệu quả tốt nhất.
Nuôi dưỡng năng lực học tập. Một coach giỏi không phải là người đưa ra lời khuyên – nhưng đóng vai trò là “tác nhân” thay đổi. Họ là người đặt câu hỏi đề khơi dậy những suy nghĩ và ý tưởng mới, thúc đẩy coachee hành động theo một hướng mới. Phát triển các kỹ năng huấn luyện có thể khó khăn ở khoảng thời gian đầu. Tuy nhiên, thông qua nỗ lực cá nhân hoặc sự hỗ trợ của một đối tác chuyên nghiệp, kết quả cuối cùng sẽ hoàn toàn xứng đáng với nỗ lực đã bỏ ra.

Ví dụ về phong cách lãnh đạo huấn luyện

Sau đây là ví dụ về một số nhà lãnh đạo nổi tiếng đã áp dụng thành công phong cách lãnh đạo huấn luyện:

Satya Nadella – Microsoft. Như đã đề cập phía trên, khi Nadella gia nhập Microsoft, công ty đang trải qua một thời kỳ trì trệ. Nadella đã giúp Microsoft vượt qua khủng hoảng – bằng cách khuyến khích nhân viên áp dụng tư duy cầu tiến, sẵn sàng giải đáp thắc mắc, phản hồi và hỗ trợ cho nhân viên. Cách tiếp cận này đã thay đổi hoàn toàn văn hóa công ty – dẫn đến một giai đoạn đổi mới, thành công hơn trong lịch sử phát triển của Microsoft.
David Morley – Allen & Overy. David Morley được bầu làm Đối tác quản lý toàn cầu của công ty luật quốc tế Allen and Overy – và lãnh đạo công ty cho đến năm 2016. Morley coi coaching là một khía cạnh nền tảng trong quản trị doanh nghiệp, nên rất đầu tư vào các cuộc đối thoại nội bộ. Trong thời gian làm việc tại Allen and Overy, Morley đã giành chiến thắng liên tiếp trong ba cuộc bầu cử vị trí lãnh đạo, cũng như góp phần thúc đẩy lợi nhuận của công ty tăng lên 175%.
Sheryl Sandberg – Facebook. Trong thời gian công tác tại Facebook (nay là Meta), Sandberg luôn đặt tiêu chuẩn cao cho đội nhóm – song bà cũng đồng thời luôn cung cấp sự hỗ trợ và nguồn lực cầm thiết để nhân viên đạt được mục tiêu của mình. Và, giống như bất kỳ huấn luyện viên giỏi nào, bà thường xuyên đưa ra rất nhiều lời khen ngợi, động viên và phản hồi trong suốt quá trình làm việc.

Lời kết

Chúng ta đang sống trong một thế giới không ngừng thay đổi. Để thành công trong cương vị của mình, nhà lãnh đạo ngày càng phải phát triển năng lực học tập – cả ở chính mình cũng như cấp dưới. Quản lý không còn là chỉ huy và kiểm soát nữa – thay vào đó, trọng trách của nhà lãnh đạo là coaching để truyền cảm hứng, phát huy tư duy sáng tạo và học hỏi từ những người xung quanh.

Thực hành phong cách lãnh đạo huấn luyện (coaching leadership style) là một quá trình lâu dài – đòi hỏi nhà lãnh đạo phải từ bỏ lối suy nghĩ mình là “trung tâm của vũ trụ”. Sự tò mò và đồng cảm là cơ sở quan trọng để cấp quản lý trở nên cởi mở hơn, mang lại giá trị cho chính mình và người khác.

Tham khảo ngay các khóa học coaching chuẩn ICF của ITD World – thiết kế bởi đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi, hoặc liên hệ ITD Vietnam qua hotline/mạng xã hội để được tư vấn chi tiết!